Durante décadas, as organizações mediram o seu sucesso quase exclusivamente pelos salários e benefícios que pagavam. A lógica era simples e linear: pagar mais seria suficiente para atrair, motivar e reter talento. Progressões automáticas, prémios financeiros e políticas rígidas eram vistos como instrumentos motivacionais eficazes de gestão. Hoje, essa lógica para além de insuficiente, é obsoleta.
Não porque a compensação financeira tenha deixado de contar. Claramente que continua a ser um fator essencial. Contudo, acredito que deixou de ser um fator verdadeiramente diferenciador num mercado de trabalho global e altamente competitivo, onde as empresas disputam talento num ecossistema muito mais amplo e complexo de expectativas humanas. O salário passou a ser uma das variáveis de uma equação que integra fatores como propósito, autonomia, aprendizagem/desenvolvimento e qualidade de vida, considerando que o trabalho deixou de ser um simples contrato, tornando-se uma experiência de vida, percecionada como um espaço de desenvolvimento pessoal, construção de identidade e aprendizagem contínua. Ignorar esta mudança é comprometer a competitividade e a sustentabilidade das organizações!
Experiência do colaborador: o novo capital competitivo.
Falar de Employee Experience não é falar propriamente de mesas de snooker, cafés gratuitos ou slogans motivacionais. Trata-se de compreender, de forma estruturada e consistente, como uma organização é capaz de se relacionar com as suas pessoas ao longo de toda a sua jornada: desde o primeiro contacto até ao momento em que seguem outros caminhos. É questionar, com honestidade, se o trabalho que oferecemos faz sentido na vida real de quem o executa.
Os dados mais recentes confirmam a urgência desta mudança. Segundo a Gallup, no relatório State of the Global Workplace 2025, publicado em 2025, apenas 21% dos trabalhadores a nível global, encontram-se comprometidos com o seu trabalho, face aos 23% de 2024, evidenciando uma deterioração clara do envolvimento num curto espaço de tempo. Ainda segundo a Gallup, em 2025, 62% dos trabalhadores não estão comprometidos e 17% encontram-se ativamente desmotivados, verificando-se um impacto económico mensurável, pois a baixa motivação, custa à economia mundial cerca de 8,9 biliões de dólares por ano, o equivalente a aproximadamente 9% do PIB global, valor alinhado com 2024, mas sem sinais de reversão. Em contraciclo, organizações com elevados níveis de engagement apresentam, segundo a mesma fonte, apresentam até 23% mais rentabilidade e mais 18% de produtividade, resultados semelhantes aos observados em 2024, demostrando que a motivação, reconhecimento e propósito não são detalhes operacionais, mas sim vantagens estratégicas difíceis de replicar. Se a principal causa da perda de produtividade é a desmotivação e não a insuficiência salarial. Por que razão, continuam as organizações a concentrar os seus investimentos quase exclusivamente em compensações financeiras?
Hoje, os colaboradores valorizam sobretudo:
– Oportunidades reais de crescimento profissional e exposição a contextos diversos, incluindo experiências internacionais e culturalmente diferenciadas;
– Flexibilidade para conciliar trabalho, família, saúde e interesses pessoais;
– Autonomia e sentido de propósito, enquanto expressão de confiança e respeito.
A experiência do colaborador influencia diretamente a retenção de talento. Segundo a Gallup, em 2025, organizações com equipas altamente comprometidas registam até menos 59% de rotatividade voluntária, reduzindo custos de recrutamento e preservando conhecimento crítico. Colaboradores que se sentem valorizados, ouvidos e desafiados permanecem mais tempo e contribuem de forma mais criativa e proativa. É, de facto, a diferença entre organizações que sobrevivem e aquelas que prosperam. As organizações que colocam as pessoas no centro compreendem que a motivação não se decreta; constrói-se com confiança, escuta ativa e feedback contínuo, líderes preparados para gerir pessoas e percursos de desenvolvimento personalizados com espaço para errar e aprender e não apenas através de KPI’s, ou seja, não se trata de um gesto de generosidade organizacional, mas de racionalidade estratégica. Quantos talentos as empresas perdem todos os anos porque não constroem experiências de trabalho diferenciadoras e que façam sentido para quem nelas trabalha?
A pergunta central da gestão de pessoas deixa, assim, de ser “Quanto podemos economizar?” e passa a ser: “Como esta experiência enriquece a vida de quem aqui trabalha?”
Hoje, os profissionais já não se perguntam “quanto vou ganhar?”. Perguntam “Que tipo de vida poderei ter?”, “Haverá significado no meu trabalho?”, “Existirá espaço para ser quem sou?”. Estas expectativas redefinem profundamente o contrato psicológico entre organizações e colaboradores.
Uma decisão Estratégica e Humana.
A experiência do colaborador deixou de ser “bónus” opcional, passando a ser uma decisão estratégica que produz resultados concretos: mais produtividade, menos rotatividade, maior inovação, melhor serviço e, acima de tudo, sentido e propósito. Organizações que colocam as pessoas no centro, não é uma tendência passageira nem um ato de filantropia, permite fortalecer uma marca, atrai e reter talento e construir vantagem competitiva sustentável, implicando coragem. Coragem para rever políticas rígidas, para abandonar modelos de controlo excessivo, para aceitar que não existe uma solução única para todos. Implica reconhecer que diversidade de experiências, contextos e aspirações exige flexibilidade e empatia organizacional. É a condição para liderar e prosperar no século XXI.
